Specyfika Bańki Internetowej jako kryzysu finansowego, część 2. – Skutki wybuchu bańki oraz jej oddziaływanie na przemysł kreatywny

Fragment pracy Wpływ współczesnych kryzysów finansowych na zmiany zachodzące w przemyśle kreatywnym (2021) Autor: Michał Tyszkiewicz Bańki gospodarcze korelowane są z periodycznymi zmianami innowacyjnymi w obszarze komunikacji. Ich implikacje, stanowiące rezultat rewolucji komunikacyjnej, wykraczają poza ramy przemysłu oraz rynków. Przekształcenia w doświadczeniach ekonomicznych towarzyszące bańce internetowej, nie ominęły również wszystkich innych mieszanych kultur zagrożeń. Energia,…

Fragment pracy Wpływ współczesnych kryzysów finansowych na zmiany zachodzące w przemyśle kreatywnym (2021)

Autor: Michał Tyszkiewicz

Bańki gospodarcze korelowane są z periodycznymi zmianami innowacyjnymi w obszarze komunikacji. Ich implikacje, stanowiące rezultat rewolucji komunikacyjnej, wykraczają poza ramy przemysłu oraz rynków. Przekształcenia w doświadczeniach ekonomicznych towarzyszące bańce internetowej, nie ominęły również wszystkich innych mieszanych kultur zagrożeń. Energia, rolnictwo, zdrowie, edukacja, transport, mieszkalnictwo, ochrona środowiska, handel, edukacja oraz media przyjmują i przyswajają nowe technologie (głównie związane z komunikacją) oraz innowacje w różnych sektorach. Zróżnicowanie generuje trudne do przewidzenia, mimetyczne wektory, prowadzące do fluktuacji oraz przekształceń kultury ryzyka, skłaniającego instytucje do nieoczekiwanych zmian za pośrednictwem ruchów retorycznych. Era cyfrowa prowadzi do coraz liczniejszego oraz coraz większego skupienia uwagi ekonomii nad badaniami retorycznymi, które stają przed wyzwaniem pozycjonowania oraz rozszerzania umiejętności krytycznych w warunkach narastającej złożoności.1

Nowe technologie komunikacyjne, utorowały drogę do handlu z natychmiastową szybkością, sferą oraz autonomią. Przewrót technologiczny po 2001 r., doprowadził do szybszego upowszechnienia komputerów osobistych, telefonów komórkowych, oprogramowania oraz pozostałych urządzeń, umożliwiających uczestnictwo w przepływie informacji online. Sieci, tworzone i wykorzystywane zarówno przez entuzjastów, jak również profesjonalistów, w heterogenicznej kulturze ryzyka, stworzyły „potencjał dla dyslokacji finansowej oraz ekonomicznej” za pośrednictwem ”szybkiej transmisji”.2

Thomas L. Friedman w książce „Świat jest płaski. Krótka historia XXI wieku” (ang. The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-First Century), udowadnia kluczowy wpływ bańki internetowej na eskalację sieci globalnej, czego zasadniczym efektem miało być rozszerzenie infrastruktury telekomunikacyjnej przy głównym udziale rozbudowywanych podczas okresu dot-comów – światłowodów.3 Obniżenie nakładów finansowych na transmisję danych, w efekcie doprowadziło do większej dostępności internetu, a co za tym idzie, wygenerowania miliardów nowych użytkowników. Od czasu wybuchu bańki dot-comowej na terenie Indii, notowany był wzrost intensywności inwestycyjnej w internetowe firmy konsumenckie (ang. food-tech), znajdujące się we wczesnych etapach rozwoju. Spółki które były w stanie utrzymać się na rynku, generowały realną wartość, tworząc efektywne zyski dla inwestorów oraz kreując nowe miejsca pracy. Ponadto ich działalność, przełożyła się na realną poprawę jakości życia oraz zachowań konsumenckich obywateli Republiki Indii (w szczególności małych miejscowości), którzy od momentu otrzymania środka pozwalającego składać zamawiania produktów przez internet, nie muszą już pokonywać setek kilometrów jakie dzielą ich z większymi miastami w celu nabycia wybranych przez siebie produktów. Obywatele zamieszkujący duże miasta, mogą omijać korki, oszczędzając przy tym koszty w postaci opłat za paliwo oraz miejsca parkingowe, z kolei tradycyjni sprzedawcy detaliczni, otrzymują szansę do powiększania grona swoich klientów, a ponadto firmy informatyczne notują dodatkowe zyski, tworząc konkurencyjne dla tradycyjnych placówek detalicznych – sklepy internetowe (ang. e-commerce).4

Termin „przemysły kreatywne” (ang. creative industries, CI) narodził się w połowie lat 90. XX wieku w Australii,5 następnie został przyjęty na szczeblu krajowym przez rząd Wielkiej Brytanii, poszukujący nowych podstaw dla rozwoju postindustrialnej gospodarki.6 Idea produkcji kreatywnej, stanowiła przymiarkę do transformacji wymogów debaty na temat wartości sztuki oraz kultury. Twórczość, choć wspierana finansowo przez większość krajów świata, określana była jako margines gospodarczy w stosunku do ekonomii oraz innych przemysłów. Zwolennicy idei sektora kreatywnego, uważali to podejście za mocno ograniczające. Ich celem była próba zmiany sposobu myślenia społeczeństwa w kontekście interpretacji kreatywności oraz kultury na taki, który łączy się bezpośrednio z ekonomią przy udziale jej płaszczyzny komercyjnej. Starano się również poszerzyć działalność tak, by nie obejmowała ona tylko i wyłącznie tradycyjnych formy (film, muzyka, tatr) ale również przedsiębiorstwa świadczące usługi w obszarach: reklamy, procesów produkcyjnych oraz sprzedaży detalicznej produktów kreatywnych. Jednym z podstawowych argumentów, opowiadających się za urzeczywistnieniem filozofii przemysłów kreatywnych, było tworzenie oraz rozwijanie nowych miejsc pracy.7

Brytyjczycy umieścili w domenie publicznej koncepcję przemysłów kreatywnych (ang. Creative Industries Mapping Documents) za rządu Blair Labour. Idea, choć rozwijana na całym świecie (m.in. w międzynarodowych organach, takich jak Konferencja Narodów Zjednoczonych ds. Handlu i Rozwoju, ang. United Nations Conference on Trade and Development, UNCTAD oraz Organizacja Narodów Zjednoczonych do spraw Oświaty, Nauki i Kultury, ang. United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization, UNESCO), różniła się w sposobie interpretacji oraz wdrażania jej zasad w życie. Ujęcie sektora kultury oraz sektora kreatywnego znajduje się w tabeli nr 1. Dyskusje na temat koncepcji zaczęły pojawiać się coraz częściej w mediach oraz instytucjach o zasięgu krajowym i międzynarodowym. Krytycy nowej inicjatywy, zaczęli określać “przemysł kreatywny” jako wyraz neoliberalnej, anglo-amerykańskiej ideologii przeniesionej do obszaru sztuki i kultury.8

Tabela 1. Ujęcie sektora kultury oraz sektora kreatywnego.

KRĘGISEKTORYPODSEKTORYCHARAKTERYSTYKA
PODSTAWOWE
DZIEDZINY
SZTUKI
Dzieła wizualneRzemieślnictwo, Obrazy, Rzeźba, Fotografia.Działalność
nieprzemysłowa.
Wynikiem są prototypy i
„dzieła potencjalnie
chronione prawami
autorskimi” (tj. prace te
mają wysoką gęstość
tworzenia, która byłaby
kwalifikują się do praw
autorskich,
ale nie są one
systematycznie
chronione prawami
autorskimi, tak jak
w przypadku większości
dzieł rzemieślniczych,
niektórych produkcji
artystycznych i sztuk
wizualnych itp.).
PODSTAWOWE
DZIEDZINY
SZTUKI
Sztuki sceniczneTeatr, Taniec, Cyrk, Festiwale.
PODSTAWOWE
DZIEDZINY
SZTUKI
Dziedzictwo kulturalneMuzea, Biblioteki, Stanowiska archeologiczne, Archiwa.
OKRĄG 1:
PRZEMYSŁY
KULTURALNE
FilmDziałalność przemysłowa
mająca na celu masową
reprodukcję.
Wyniki są oparte na
prawach autorskich.
OKRĄG 1:
PRZEMYSŁY
KULTURALNE
Telewizja i radio
OKRĄG 1:
PRZEMYSŁY
KULTURALNE
Gry komputerowe
OKRĄG 1:
PRZEMYSŁY
KULTURALNE
MuzykaRynek nagrań muzycznych – Występy muzyczne na żywo – przychody organizacji zbiorowego zarządzania w sektorze muzycznym.
OKRĄG 1:
PRZEMYSŁY
KULTURALNE
Książki i prasaWydawnictwo książkowe – Wydawnictwo czasopism i prasy.
OKRĄG 2:
BRANŻE I
DZIAŁANIA
KREATYWNE
DesignProjektowanie mody, projektowanie graficzne, projektowanie wnętrz, projektowanie produktówDziałalność niekoniecznie
ma charakter przemysłowy
i może być prototypem.

Chociaż wyniki są oparte
na prawach autorskich,
mogą zawierać: inne dane
wejściowe dotyczące
własności intelektualnej
(na przykład znak
towarowy).

Wykorzystanie
kreatywności
(umiejętności twórczej i
kreatywnej)
wywodzącej się z
dziedziny sztuki i
przemysłu kultury)
ma zasadnicze znaczenie
dla występowania
w tych sektorach poza
kulturą.
OKRĄG 2:
BRANŻE I
DZIAŁANIA
KREATYWNE
Architektura
OKRĄG 2:
BRANŻE I
DZIAŁANIA
KREATYWNE
Reklama
OKRĄG 3:
BRANŻE
POWIĄZANE
Producenci komputerów, odtwarzacze mp3, producenci,Ta kategoria jest luźna i niemożliwa do opisania na podstawie jasnych kryteriów. Obejmuje wiele innych sektorów gospodarki, które są zależne od poprzednich „kręgów”, takich jak sektor ICT.
OKRĄG 3:
BRANŻE
POWIĄZANE
telefon komórkowy przemysł itp…
źródło: Zespół KEA European Affairs, The Economy Of Culture in Europe, KEA European Affairs, Belgium 2006, s. 3

Kontekst omawiający branżę kreatywną, stanowi punkt wyjścia w definiowaniu ogólnego terminu, łączącego tradycyjne sektory kultury z nowoczesnymi obszarami kreatywnymi.9 Literatura przedmiotu prezentuje dwie metody wyodrębniania organizacji należących do sektora kreatywnego. Pierwsza z nich, zakłada kreatywny charakter wytwarzania dóbr kultury oraz kreowania przeżyć na podstawie zachodzących w nim procesów. Z kolei druga antycypuje objęcie ochroną prawa autorskiego wytworzonych produktów.10 Przemysł kreatywny definiowany jest również jako scalenie dwóch obszarów: kreatywności oraz przedsiębiorczości. Kreatywność wiąże się z powstawaniem nowych pomysłów oraz idei, które budują “nowe trasy rozwoju”. Z kolei przedsiębiorczość zamienia koncepcje w rzeczywiste działania, zmierzające w efekcie do wytwarzania zysku.11 Stworzono wiele definicji sektora kreatywnego:

1. Według Światowej Organizacji Własności Intelektualnej (ang. World Intellectual Property Organization, WIPO), sektor kreatywny to „wszystkie przemysły, których działalność uwzględnia twórczość, produkcję, wytwarzanie, prezentację, nadawanie, wystawiennictwo, dystrybucję i sprzedaż dóbr chronionych prawami autorskimi”;12

2. Ekonomista Richarda E. Caves, twierdzi, iż „sektory kreatywne dostarczają produkty, które łączą się z kulturalną, artystyczną oraz rozrywkową wartością. Obejmują one przede wszystkim: książki, publikacje w magazynach, sztukę wizualną (malarstwo, rzeźbiarstwo), sztukę teatralną (teatr, operę, koncerty, taniec), nagrania, filmy kinowe i telewizyjne, modę, zabawki i gry komputerowe”;13

3. W opinii Parlamentu Europejskiego (ang. European Parliament) są one definiowane jako: „branże, które opierają się na wartościach kulturowych, różnorodności kulturowej, indywidualnej i/lub zbiorowej kreatywności, umiejętnościach i talentach, z potencjałem generowania innowacji, bogactwa i miejsc pracy poprzez tworzenie wartości społecznej i ekonomicznej, w szczególności przy pomocy własności intelektualnej”;14

4. Brytyjski Departament Mediów, Kultury i Sportu (ang. British Department of Culture Media and Sports, DCMS) odnosi się do “branż, które wywodzą się z indywidualnej kreatywności, umiejętności i talentu” oraz tych, “które mają potencjał do tworzenia bogactwa i tworzenia miejsc pracy poprzez generowanie i wykorzystywanie własności intelektualnej”;15

5. Konferencja Narodów Zjednoczonych ds. Handlu i Rozwoju (ang. United Nations Conference for Trade and Development, UNCTAD), definiuje branże kreatywne jako „cykle tworzenia, produkcji i dystrybucji dóbr oraz usług, które wykorzystują kreatywność i kapitał intelektualny jako główne zasoby”, prowadzące do budowania “opartych na wiedzy zbiorów działań, skoncentrowanych między innymi na sztuce oraz potencjale generującym przychody z handlu i praw własności intelektualnych”.16

W dokumentach rządowych Wielkiej Brytanii z 1998 r., twórczość została określona jako własność handlowa. Artyści nie zaliczali się do tej kategorii, natomiast dzieła sztuki oraz antyki przeciwnie.17 Na krótko po wybuchu bańki internetowej w latach 2001-2004, zatrudnienie w przemyśle kreatywnym na terenie Londynu, spadło o 10 proc., z kolei 5-proc. degresja zatrudnienia, notowana była dla sektora usług finansowych oraz biznesowych. Ostatecznie już w 2001 r., liczba zatrudnionych w sektorze kreatywnym w całym kraju, wzrosła do 2 milionów osób. W kolejnych latach (2004 – 2005), dostrzegalne stało się znaczące odbicie w obydwu branżach. Sektor kreatywny notował 5 proc. wzrost, który przełożył się na ok. 18 000 nowych miejsc pracy w samym Londynie, podczas gdy usługi finansowe oraz biznesowe, notowały dwukrotnie niższy rozwój, wynoszący ok. 2,5 proc.18

Branże kreatywne w Wielkiej Brytani w latach 2004 – 2005, notowały roczny obrót na poziomie 21 mld GBP, czyli więcej niż wszystkie, zestawione gałęzie produkcyjne, ustępując jedynie sektorowi usług biznesowych, notującemu 32 mld GBP.19 Rynek kreatywny (zestaw sektorów oraz branż), dysponuje kluczowym udziałem w kreowaniu produktu krajowego brutto (PKB). W ujęciu globalnej gospodarki, budowanej przez wiedzę oraz innowację, omawiane sektory oraz branże cechuje rozwój, mający miejsce zarówno przed, jak również po szczytowych momentach kryzysów finansowych.20 Sektor kreatywny (składający się z towarów oraz usług), staje się jeszcze bardziej globalny, osiągając przy tym coraz lepsze wyniki w stosunku do innych dziedzin eksportowych. Ponad 10-proc. wzrost światowego eksportu produktów oraz usług kreatywnych, miał miejsce przez znaczną część ostatniej dekady. Nieustanna ewolucja prowadząca do zmian trendów, zarówno w konsumpcji, jak również przyszłej infrastrukturze branży kreatywnej, zmusiła kraje do uwzględnienia płynnej dynamiki prywatnych organizacji o charakterze kreatywnym.21 Motor wzrostu gospodarczego pionu kreatywnego, ujmowany jest w trzech generalnych założeniach, popartych badaniami zrealizowanymi w początkach XXI w.22 Pierwszym z nich jest przekonanie, według którego, produkt końcowy cechuje większa wartość dodana, niż ma to miejsce w przypadku innych gałęzi gospodarki (co łączy się bezpośrednio z wartościami symbolicznymi). Drugi stanowią ponowne rezultaty, unowocześniające obszar całej gospodarki. Trzeci z kolei, odnosi się do nieprzeciętnego wkładu w PKB oraz wzrostu zatrudnienia.23

W 2002 roku, na krótko po pęknięciu bańki internetowej, firmy technologiczne, starały się rozwijać w nowej, post dot-comowej rzeczywistości. Według badań przeprowadzonych przez Davida Kirscha (profesora strategii i przedsiębiorczości na University of Maryland), Brentena Goldfarba (profesora zarządzania i przedsiębiorczości na Wydziale M&O w Robert H. Smith School of Business – University of Maryland)24 oraz Davida Millera z University of California, San Diego, 48 proc. firm internetowych, zarejestrowanych od 1996 roku, wciąż prowadziło swoją działalność pod koniec 2004 r. Ekonomiści oparli swoje analizy na danych, pozyskanych od jednej z upadłych spółek typu venture capital (zgadzając się na warunek zachowania anonimowości źródła).25 Repozytorium zawierało dane 1142 przedsiębiorstw internetowych, zasilanych przez ww. fundusz. W jego zestawieniu, znalazły się zróżnicowane firmy w ilości 788, które rozpoczęły swoją działalność przed 2000 r.26 Odkryto, iż blisko 48 proc. spółek internetowych, funkcjonujących w 2004 r., notowało 20 proc. rocznego tempa spadku rynku w danym segmencie, co jak wykazali autorzy, było standardowe w kontekście poprzednich baniek w innych branżach, takich jak np. produkcja samochodów, opon, produkcja telewizorów czy produkcja penicyliny. W rzeczywistości był to jeden z najniższych wskaźników spadków branżowych, spośród wszystkich, branych pod uwagę w badaniu. „Wtedy nikt nie wiedział, jak zarabiać w internecie” – stwierdził Brent Goldfarb, dodając „niemniej jednak wiele pomysłów, na których powstały internetowe startupy, było słusznych. Dlatego tak wiele dot-comów przetrwało aż do dziś”.27

Goldfarb, Kirsch oraz Miller stwierdzili ponadto, iż spadki były szczególnie mocno odczuwalne w rozbudowanych i popularnych firmach dot-comowych. Co więcej, według analiz, w trakcie trwania bańki, mniejsze firmy internetowe (które nie otrzymywały dużego finansowania), stanowiły przedsiębiorstwa, omijające strategię gwałtownego wzrostu na poczet powolnego budowania swojej działalności gospodarczej w oparciu o realny zysk,28 wbrew powszechnie promowanej zasadzie „Get Big Fast”, która w konsekwencji doprowadziła do narodzin przeszło 250 IPO dot-comowych w ciągu zaledwie jednego roku (1999).29 „Wielu inwestorów podzielało przekonanie, że biznes oparty na sieci ma dużą przewagę jako pierwszy na rynku” – powiedział Kirsch.30

Bańka doprowadziła do recesji oraz nadwyrężyła zaufanie do branży internetowej. Kryzys dotknął zarówno spółki internetowe, jak również technologiczne (skupione na produkcji sprzętu elektronicznego). Sieć globalna nie zniknęła, przeszła za to rewolucję, która dała jej uczestnikom ważną lekcję oraz zbudowała solidny grunt dla przyszłych spółek internetowych, stając się przy tym zarówno narzędziem transformacyjnym, jak również integralnym. Jej potencjał bardzo szybko zaczęli wykorzystywać marketerzy. Związek Pracodawców Branży Internetowej (ang. Interactive Advertising Bureau, IAB) – stowarzyszenie handlowe zrzeszające ponad 200 firm członkowskich oraz korporacja doradcza PricewaterhouseCoopers (PwC), poinformowały że w czwartym kwartale 2004 r., wydatki na reklamę internetową wyniosły ok. 2,7 mld USD. Był to według analityków, najlepszy pod względem wydatków na segment promocji rok, który obejmował 12 mld USD nakładów na format reklam typu “digital” (niemal dwukrotnie więcej niż w 2003 r. – 7,2 miliarda USD).31 Według Paula R. La Monica (korespondenta cyfrowego CNN Business),32 po 2000 r., firmy internetowe które przetrwały oraz ugruntowały swoją rynkową pozycję, ograniczyły wydatki na marketing, co stanowiło wyraźne przeciwieństwo względem popularnego w latach 90-tych, zorientowania na inwestowanie dużych środków w segment reklamy online, torując przedsiębiorstwom możliwość wybicia się ponad konkurencję. Jednym z dowodów na poparcie jego tezy, miała być znaczna ilość dużych firm internetowych, reklamujących się podczas finałowego meczu futbolu amerykańskiego Super Bowl, ligi National Football League. W 2000 r., przedsiębiorstw dot-comowych było 17, z kolei w 2005, zaledwie 3.33

Rewolucja technologiczna pozwoliła przetrwać najlepszym, czyli największym spośród spółek internetowych (doktryna darwinizmu cyfrowego) oraz tym, którzy posiadali konstruktywne biznesplany oparte o tworzenie realnych wartości, a przez to zysków, które konsekwentnie wdrażali w życie. Wpływ na to miał m.in. spadek wartości nieruchomości, łatwość zdobycia sprzętu elektronicznego oraz rekrutacja wysokiej klasy inżynierów oprogramowania (zwolnionych z firm dotkniętych kryzysem). Z kolei rynkowa porażka konkurentów, okazała się dla nich szansą na zdobycie znacznie większych udziałów rynkowych.34 Wśród szacowanych 48 proc. firm, które przetrwały, znaleźli się m.in. współcześni giganci internetowi pokroju Amazon’a, eBay’a i Google’a.35 „Ze szczątków bankructwa mamy teraz kilka fundamentalnie dobrych firm” – powiedział w wywiadzie dla CNN Money Tom Taulli, współzałożyciel Current Offerings, niezależnej firmy badawczej skupionej na IPO.36

Rosnąca w latach 90-tych bańka internetowa, skłoniła fundusze wysokiego ryzyka oraz podmioty korporacyjne do tworzenia oraz rozbudowy infrastruktury sieciowej, którą napędzał rozwój spółek internetowych. Posiadacze sieci światłowodowej (ang. optical fibre cables, OFC), mogli liczyć na dostęp do internetu z dobrą przepustowością danych. Nastąpił proces gwałtownego rozwoju oraz upowszechniania internetu.37 „Inwestorzy stracili swoje pieniądze. Teraz możemy wykorzystać wszystko to, co pozostało po ich zaangażowaniu kapitałowym.”38 podkreślił J. Bradford DeLong, profesor ekonomii na University of California, Berkeley oraz były zastępca asystenta sekretarza skarbu ds. polityki gospodarczej w latach 1993-1995 w USA,39 w kontekście gwałtownego rozwoju infrastruktury technologicznej, napędzanej rosnącą bańką internetową. Przedsiębiorstwa z branży telekomunikacyjnej, lokowały duży kapitał w celu utworzenia nowoczesnych sieci światłowodowych oraz rozległych serwerowni. Po szczytowym okresie bańki, a w dalszej kolejności recesji, spółki wznoszące rozległe zaplecza sieciowe, ogłaszały upadłość lub były przejmowane przez inne firmy. Projekty oraz zyski wyparowały ale wartość społeczna, jak również “żyzny teren” dla nowych przedsiębiorstw internetowych pozostał.40

Do końca XX wieku, blisko połowa obywateli USA, miała dostęp do internetu. Inaczej było w przypadku pozostałych kontynentów. 93 proc. mieszkańców Azji Wschodniej i regionu Pacyfiku oraz 99 proc. Azji Południowej i Afryki Subsaharyjskiej było poza dostępem do międzysieci. W dniu wybuchu bańki, zaledwie 7 proc. ogólnoświatowej populacji, miało dostęp do sieci.41 Wdrażanie innowacyjnych technologii, po traumie z 2001 r., realizowane było przy udziale firm klasy “A”, które lokowały swój kapitał w starannie selekcjonowane startupy, przyczyniając się do rozbudowy infrastruktury chmurowej, wspomagającej rozwój mniejszych przedsiębiorstw. Rozpoczęła się kolejna era dla globalnej gospodarki, oparta na coraz większym udziale i zaangażowaniu wiedzy oraz informacji.42 Prezes Digital Animation Group, DAG (wiodącej brytyjskiej firmy, wyspecjalizowanej w tworzeniu animacji komputerowych oraz rozwijaniu projektów medialnych) – Mike Antliff, stwierdził „Rynek nie był wystarczająco dojrzały. Kierowaliśmy się technologią. Teraz jesteśmy znacznie bardziej na niego zorientowani”.43 DAG jest przykładem przedsiębiorstwa, które wykorzystało wzrost nowej gospodarki w celu wzmocnienia własnej rangi poprzez wytwarzanie nowatorskich oraz nowoczesnych produktów cyfrowych dla mediów, rozwijając przy tym własną technologię produkowania animacji oraz oprogramowania komputerowego.44

Mimo kryzysu, sieć nieustannie ewoluowała, przekształcając płaszczyznę nierentownych, często utopijnych projektów w miejsce pozwalające tworzyć realne wartości biznesowe. Rosnąca ilość jej użytkowników, doprowadziła do transformacji, a przez to reorganizacji wielu tradycyjnych przedsiębiorstw przy udziale m.in. zjawiska BYOD (pol. Przynieś Swoje Własne Urządzenie, ang. Bring Your Own Device) w którym to pracownicy wykonują swoją pracę za pośrednictwem prywatnych urządzeń elektronicznych (komputerów, laptopów, telefonów komórkowych czy tabletów). Według Czasopisma “elektrotechnik AUTOMATYK”, licencjonowanego przez Vogel Communications Group GmbH & Co. – w 2019 r., 87 proc. organizacji korzystało z ww. koncepcji, która narodziła się po krachu dot-comów i zmobilizowała branże high-tech do kreowania innowacyjnych, jeszcze bardziej wydajnych technologii, cechujących się lepszym dostępem oraz transformacją miejsc pracy.45 W następstwie zmian, wiele usług znacznie wyprzedziło swoje czasy — na przykład internetowi dostawcy żywności oraz wirtualne sklepy odzieżowe. Dla tych usług w latach 90-tych, baza konsumencka, technologia oraz infrastruktura nie była jeszcze gotowe.46

Pierwsza na świecie agencja interaktywna, Organic Inc., została założona przez Jonathana Nelsona, Briana Behlendorfa, Cliffa Skolnicka i Matthew Nelsona w 1993 r. w San Francisco.47 Dwie dekady później, Organic pozostał jedną z niewielu firm wyspecjalizowanych w marketingu cyfrowym, której udało się przetrwać pęknięcie bańki dot-comowej, rozszerzając swoją działalność o biura w New York City i Detroit. Firma niemal od samego początku swojej działalności, zajmowała się tworzeniem kampanii marketingowych i medialnych, projektowaniem i wdrażaniem stron internetowych, a także pomaganiem klientom w kreowaniu oraz rozwijaniu ich widoczności w przestrzeni wirtualnej.48

27 października 1994 r. Organic zaprojektował i wdrożył pierwszy, dostępny w internecie oraz opublikowany w serwisie HotWired.com – baner reklamowy. Smukły prostokąt o ciemnych barwach i wymiarach: 468×60 pikseli w formacie “.gif”, zawierał napis “Czy kiedykolwiek kliknąłeś myszką TUTAJ” (ang. Have you ever clicked your mouse right HERE) oraz przekierowywał do strony amerykańskiego przedsiębiorstwa telekomunikacyjnego, notowanego na amerykańskiej giełdzie papierów wartościowych (New York Stock Exchange, NYSE: T) – AT&T Inc. (wcześniej American Telephone and Telegraph Company). Skuteczność banera reklamującego ww. korporację, liczona była poprzez czynnik klikalności, który wynosił wówczas aż 44 proc. (do czego, w głównej mierze przyczyniła się ciekawości internautów, nie posiadających wcześniejszego doświadczenia z tego typu formatem reklamowym).49 By zobrazować różnicę, jaka zaszła w okresie od pojawienia się pierwszego banera, do momentu w którym internet stał się powszechny, porównać należy go ze średnim współczynnikiem klikalności reklam typu “display”, który w 2016 r. wynosił już tylko ok. 0,06 proc.50

Firma zakończyła swoją pierwszą ofertę publiczną (ang. Initial Public Offering, IPO) w lutym 2000 r. pod nazwą OGNC.51 „Co za przejażdżka”, powiedział Nelson, który w szczytowym momencie 2000 r. zatrudniał ok. 1200 pracowników w kilku biurach za granicą. „Przeszliśmy od kilku stołów do gry w karty do wejścia na giełdę, prawie się rozbiliśmy, a jednak znowu rośniemy jak szaleni” – dodał. Organic Inc. tuż po krachu w 2001 r., został ponownie sprywatyzowana, a w 2003 r. stał się całkowicie zależny od holdingu reklamowego Omnicom Group.52 Głównymi klientami spółki w szczytowym okresie funkcjonowania, były: Bank of America, Geek Squad, Nike Canada, Procter & Gamble, Coach, Daimler Chrysler, Washington Mutual, Fox, Sprint i Sirius Satellite Radio. „Widzieliśmy, że każdy z naszych klientów zwiększył (wydatki) o ponad 100 procent w ciągu ostatniego roku” – zaznaczył w 2004 roku Heidi Browning, dyrektor ds. mediów w Organic, dodając „Działy marketingowe powoli zaczynają zmieniać swój sposób funkcjonowania: ‘Być może pieniądze przeznaczone na reklamę telewizyjną nie są tak efektywne, jak mogłyby być. Może powinniśmy zacząć przenosić je na inne media, aby przyciągnąć szerszą publiczność’ – zastanawiają się marketerzy”.53

Inwestycje w marketing internetowy na początku lat 90. były niemal zerowe. W przeciągu zaledwie jednego roku, między 1994 a 1995 roku, wzrosły one o ponad 300 mln. USD.54 Kevin P. Ryan – amerykański inwestor i współzałożyciel kilku nowojorskich, funkcjonujących współcześnie przedsiębiorstw, wśród których odnaleźć można m.in.: Business Insider, Gilt Groupe oraz MongoDB, w latach 1996-2005 rozwijał projekt o nazwie DoubleClick, początkowo jako prezes, a z czasem jako dyrektor generalny.55 Firma DoubleClick notowana na NASDAQ jako DCLK, została uruchomiona w 1996 roku jako jedna z pierwszych internetowych platform reklamowych, umożliwiających precyzyjną oraz w pełni spersonalizowaną kontrolę nad kampaniami klientów. DoubleClick stał się dużym oraz istotnym graczem na rynku. Jego przejęcie przez korporację Google, było w 2007 r. głównym przedmiotem postępowania antymonopolowego.56 Ostatecznie transakcję sfinalizowano rok później, w marcu 2008 r. za kwotę 3,1 mld USD.57

Według Kevina P. Ryana, handel elektroniczny, napędzany przez spółki dot-comowe, był wysoce istotnym elementem rozwoju reklamy internetowej – „największym błędnym przekonaniem tamtego okresu był fakt, iż ludzie będą mieli tendencje do myślenia, iż boom z końca lat 90. oraz późniejszy krach stanie na drodze do normalnego rozwoju reklamy internetowej”, stwierdził Ryan.58 Reklamy banerowe w okresie post dot-comowym, notowały niższe współczynniki użycia, z kolei zwroty z inwestycji (ang. return on investment, ROI) topniały. Mimo to, wielu spośród powstałych na początku XXI wieku przedsiębiorstw, nadal wydawało milionowe nakłady inwestycyjne na nabywanie przestrzeni reklamowych, skupiając swoją uwagę na zwiększaniu zasięgu wśród nabywców, zamiast dążeniu do powiększania zysków. Do połowy 2000 r. przychody z reklam publikowanych w przestrzeni internetowej stopniały o 32 proc.59 Tim Brown, były dyrektor zarządzający Real Media UK, zwrócił uwagę na różnice dotyczące celów reklamodawców podczas boomu internetowego oraz ery post dot-comowej, oznajmiając iż „kiedy wpompowano dużo kapitału wysokiego ryzyka, celem reklamodawców było wydawanie pieniędzy na marketing, kierowanie ruchu do swoich witryn internetowych i kojarzeniu marek poprzez upowszechnianie ich we właściwych witrynach”. Według Browna, nastąpiła fundamentalna zmiana w sposobie reagowania klientów w okresie następującym po pęknięciu bańki. Jak twierdzi, współcześni konsumenci treści internetowych „uważniej patrzą na medium i z coraz większą świadomością, wiedzą, jaki cel chcą osiągnąć, niezależnie od tego, czy jest to sprzedaż, czy budowanie świadomości marki”.60 Po 2001 r. przedsiębiorcy internetowi zaczęli marginalizować banery reklamowe w kontekście źródła generowania przychodów. Ich cena spadła, a wraz z nią spadki notowały również współczynniki klikalności. Alternatywną opcją, stały się reklamy typu pop-up oraz pop-under. I choć nie były one najnowszym wynalazkiem, to okresie post-dot-comowym, stały się coraz powszechniej wykorzystywane.61

Prekursorzy internetowi, przekładający atrakcyjny “layout” oraz pozycję rynkową, kosztem przychodów i zysków, spotykali się z ostrą krytyką swojej strategii oraz dotkliwą, rynkową weryfikacją. Istniały jednak firmy, które podążając za ww. filozofią prowadzenia biznesu internetowego, nie tylko utrzymały się na rynku ale również stały się jego potentatem.62 Jedną z takich spółek, jest założona 29 sierpnia 1997 w Los Gatos, w stanie Kalifornia, platforma oferująca wideo na żądanie (Video On Demand, VOD) – Netflix, która od 23 maja 2002, notowana jest na amerykańskiej giełdzie papierów wartościowych (NASDAQ: NFLX).63

Kolejnym przedsiębiorstwem, któremu udało się wydostać spod opadniętych popiołów bańki, był uruchomiony 16 lipca 1995 r. – Amazon.com Inc., który w październiku tego samego roku, notował 100 zamówień, jakich klienci dokonywali w przeciągu zaledwie 24 godzin.64 W grudniu 1999 r. wycena przedsiębiorstwa wzrosła, osiągając ponad 50-krotność wartości IPO. Indeks NASDAQ (AMZN), osiągnął szczyt 10 marca 2000 r., plasujący się na poziomie 5048,62.65 Gdy doszło do pęknięcia bańki, kompozyt spadł do zaledwie 1100 pkt w październiku 2002 roku.

Po krachu, problematyczna dla młodych spółek internetowych, podążających za strategią długotrwałego wzrostu, okazała się niechęć inwestorów do zaciągania terminowych zobowiązań w odniesieniu do firm z branży “nowej ekonomii”, co w konsekwencji blokowało drogę do szybszego pozyskiwania kapitału inwestycyjnego firmom funkcjonującym w obszarze sieci.66 Spółki takie jak: Boo.com, Webvan i Geocities zbankrutowały, z kolei silne start-upy pokroju Kozmo i Pets.com, które spółka Amazon Inc. miała w swoim portfelu, rozpadły się. Akcje Amazona z miesiąca na miesiąc topniały, tracąc łącznie ponad 90 proc. swojej wartości w przeciągu zaledwie dwóch lat.67 Amerykański gigant handlu elektronicznego w przeciwieństwie do większości spółek internetowych, które w okresie kryzysu ogłosiły upadłość, wykorzystał cykl konwersji gotówki, zwany również cyklem operacyjnym netto. Mierzy on czas, jaki zajmuje przedsiębiorstwu dokonanie konwersji zapasów oraz innych wydatków na wartości pieniężne, biorąc przy tym pod uwagę czas niezbędny do przeprowadzenia transakcji rezerw, okres wymagany do odzyskania należności oraz termin, jaki spółka ma na dokonanie opłat zaległych należności.68

Władzom spółki udało się zamienić koszt jakim była konwersja zasobów finansowych na jej źródło. Zarząd firmy, wykorzystał sprzedaż produktów przede wszystkim na rynku detalicznym. Ich nabywcy płacili za nie kartami debetowymi lub kredytowymi, z kolei firmy realizujące transakcje natychmiastowo rozliczały się z Amazonem. Dzięki tej strategii, wspartej na nadzwyczaj dobrej administracji oraz zarządzaniu zapasami, Amazon był w stanie utrzymywać swoje towary na przestrzeni kilku dni, otrzymując jednocześnie ciągły napływ kapitału od dostawców. Wykazując cykl konwersji gotówki o wartości ujemnej: ograniczono do minimum ilość dni utrzymywania zasobów, niemal zerowe należności oraz ok. miesiąc płatności „na minusie”. Spółka ponadto otrzymała środki za sprzedane towary, jeszcze przed dokonaniem za nich płatności przez konsumentów.69 Dzięki wyżej opisanemu działaniu, nie notowano strat, przy jednoczesnym braku zysków aż do ostatniego kwartału 2002 r.70

Ostatecznie Amazon zdominował internetowy rynek detaliczny, stając się motorem napędowym większości innowacji związanych z e-commerce oraz logistyką.71 Po krachu dot-comów w 2000 roku, korporacja postawiła na rozwój w obszarach, nie związanych bezpośrednio ze sprzedażą internetową. Zaczęto m.in. udostępniać platformę innym detalistom. „Dzisiaj setki tysięcy światowej klasy marek detalicznych i sprzedawców indywidualnych zwiększa sprzedaż i docieraja do nowych klientów, wykorzystując w tym celu moc platformy e-commerce Amazon.com”, napisano na stronie internetowej przedsiębiorstwa.72 Stosunkowo szybko doszło również do zdywersyfikowania działalność handlowej, począwszy od książek przez płyty CD i DVD, aż po elektronikę oraz pozostałe kategorie produktowe, w celu zaspokojenia oczekiwań wśród konsumentów, dostarczając przy tym usługi przetwarzania danych w chmurze.73

7 listopada 2002 roku, korporacja ogłosiła współpracę z uznanymi na rynku firmami odzieżowymi, oferującymi łącznie 400 rozpoznawalnych marek w swoim asortymencie. W tym samym roku, Amazon oferował sprzedaż elektroniki, przyborów kuchennych, zabawek oraz wprowadził możliwość prenumeraty wielu popularnych czasopism.74 Po 2000 r. spółka dążyła do możliwie największego obniżenia wydatków oraz utworzenia wspólnej platformy informatycznej, co przełożyło się na oszczędność 70 proc. czasu pracy zespołów inżynieryjnych, które zamiast rozwiązywać szereg komplikacji wynikających z błędów rozległej infrastruktury IT, mogły skupić swoją uwagę na tworzeniu kolejnych innowacji w obszarze technologii, a także kreowaniu nowych produktów i usług. Spółce Amazon zajęło ok. 10 lat, by odzyskać wartość, jaką notowała przed pęknięciem bańki internetowej.75

Pomiędzy krachem dot-comowym a ogólnoświatowym kryzysem gospodarczy wywołanym na rynkach finansowych i bankowych w latach 2007-2008, Dolina Krzemowa (ang. Silicon Valley) przeszła daleko idącą transformację. Po szczytowym okresie euforii na rynku nowych technologii i jego załamaniu, zatrudnienie w sektorze high-tech na terenie północnej części Doliny Santa Clara, spadło o ok. 17 proc., co przełożyło się na utratę ponad 85 000 stanowisk pracy oraz wzrost stopy bezrobocia do 7 proc. (przy jednoczesnej podwyżce średnich płac o blisko 36 proc. pod koniec 2001 r.)76

Bazując na danych, pochodzących z Urzędu Patentów i Znaków Towarowych Stanów Zjednoczonych (ang. United States Patent and Trademark Office, PTO lub USPTO), w 2008 r., 11 z 20 największych miast w USA, wykazujących największą ilość zarejestrowanych patentów, znajdowała się w Silicon Valley. Pomimo deficytu w obszarze zatrudnienia w latach 2001-2008, północna część Doliny, nieustannie rozwijała się w obszarze innowacji, z kolei powietrze które uszło z nadmuchanej bańki internetowej, zasiliło nowe trendy inwestycyjne (np. obszar technologii na rzecz czystego środowiska, który po 2001 r. zaczął gwałtownie się rozwijać).77

Większa część branży nowych technologii, coraz mocniej koncentrowała swoją uwagę na gospodarce lokalnej. Sektory obejmujące projektowanie systemów komputerowych oraz produkcję półprzewodników, pozostawały nieustannie ważnym elementem Doliny Krzemowej, co w naturalny sposób przełożyło się na stabilne zatrudnienie oraz rosnące płace (zatrudnienie w branżach zaawansowanych technologii w Dolinie Krzemowej między 2001 a 2008, prezentuje wykres nr 4). Ponadto średnie wynagrodzenia w obszarze high-tech, rosły w szybszym tempie (36,0 proc.) niż w pozostałych gałęziach przemysłu w tym obszarze (21,7 proc.) oraz w całych Stanach Zjednoczonych (25,5 proc.). Zwiększające się płace oraz ścisła koncentracja na ww. sektorze, pozwoliła przyciągnąć nowych, post dot-comowych inwestorów, lokujących swój kapitał w innowację oraz kreatywność. W ten sposób Silicon Valley nieustannie ewoluowała, stając się globalnym centrum zaawansowanych technologii.78

Wykres 4. Zatrudnienie w branżach zaawansowanych technologii w Dolinie Krzemowej, 2001 i 2008

Źródło: Amar Mann, Tony Nunes, After the Dot-Com Bubble: Silicon Valley High-Tech Employment and Wages in 2001 and 2008, U.S. Bureau Of Labor Statistics, Washington 2009, s. 4

Przyglądając się eskalacji gospodarczej, mającej miejsce po kryzysie dot-comowym w ujęciu mikroekonomicznym, należy zwrócić uwagę na położony nad rzeką Colorado – Austin, którego rozwój technologiczny datuje się na wczesne lata 80-te. Wówczas na jego terenie rozwijały się prężnie funkcjonujące firmy technologiczne: Microelectronics and Computer Technology Corporation oraz SEMATECH (pełna nazwa ang. Semiconductor Manufacturing Technology). Władze miasta zabiegając o to, by nowe firmy zaczęły pojawiać się na jego terenie, utworzyły ofertę dotyczącą zachęt finansowych (wśród których znalazły się m.in. subsydiowane dzierżawy) oraz wsparcie lokalnych uniwersytetów. Z biegiem lat, miasto przyciągnęło do siebie dwie duże korporacje: Apple oraz Samsunga, wprowadziło procesy aktywizacji obszaru start-upowego, a ponadto rozwinęło pomocniczą działalności badawczo-rozwojową (B+R).

Po pęknięciu bańki internetowej, Austin straciło ponad 25 000 miejsc pracy w sektorze technologicznym. Od 2002 r. (początkowo jako członek rady) oraz 2003 r. (już jako nowo wybrany burmistrz), Will Wynn nadzorował grupę zadaniową ds. systemu ekonomicznego, której celem było wdrażanie zmian mających na celu zapobieganie skutkom wybuchu bańki internetowej. Wśród wielu nowych inicjatyw, znalazły się „przyjazne dla biznesu” projekty, obejmujące znoszenie ograniczeń dla nowo-powstałych przedsiębiorstw oraz rozszerzenie współpracy z izbami handlowymi. Dostrzeżono ponadto, wpływ jaki festiwal, wywarł na zmiany zachodzące w lokalnej gospodarce po krachu na giełdzie.

W efekcie między 2005 a 2010 r., zatrudnienie w branżach kreatywnych na terenie miasta wzrosło o 25 proc. Firmy czerpały swoje korzyści m.in. z rozwoju mediów cyfrowych, a także przemysłu gier komputerowych, którego wartość szacowano wówczas na prawie 1 mld USD. Ponadto zwrócono uwagę na coraz silniejszą pozycję przemysłu muzycznego, będącego dodatkowym magnesem dla zewnętrznych przedsiębiorstw. Przy udziale m.in. SXSW, miasto postawiło na zwiększenie zaangażowania finansowego w obszar kultury. Rozpoczęto przeprowadzanie badań na temat kreatywnej gospodarki Austin oraz inwestowania w inicjatywy związane ze sztuką. „Uznaliśmy że pozytywny wizerunek Austin, kreowała muzyka, więc uznajmy znaczenie witalności kulturowej, gdy projektujemy drogę w stronę lepszej przyszłości”, powiedział Will Wynn (burmistrz Austin w latach 2003-2009).79

W 2002 roku, ekonomiści podjęli działania zmierzające do założenia Cyfrowego Archiwum Ery Dot Com, który został uruchomiony w czerwcu 2002 roku i udostępniony pod adresem: DotcomArchive.org. Strona początkowo agregowała materiały w postaci dokumentów (w tym ok. 1100 biznesplanów przekazanych przez pracownika jednej z zamkniętych firm typu venture capital, VC), które ta otrzymała w latach: 1999-2002. Wkrótce potem, zbiór gromadził już ok. 6,4 mln zdjęć, materiałów marketingowych i promocyjnych, wiadomości e-mail, prezentacji, notatek oraz baz danych reprezentujących tysiące firm. Na podstawie zgromadzonych danych, możliwe stało się wyciągnięcie wniosków, pozwalających ujawnić genezę pęknięcia bańki spekulacyjnej.

Azi Gera, profesor zarządzania strategicznego oraz przedsiębiorczości w Drexel University’s LeBow College of Business (ówczesny współpracownik Kirscha), wykorzystał informacje pochodzące z archiwum, w celu przeprowadzenia dokładnej analizy, zmierzającej do ujawnienia dylematów kryjących się za upadkiem spółek internetowych. Zestawiając dane 1018 firm, dokonał diagnozy, która wykazała, że żadna z powyższych spółek, nie otrzymała finansowania typu venture capital, bazując na dokonaniu wielopłaszczyznowej oceny firmy, a co za tym idzie, przydzieleniu ich w zależności od potencjału wzrostu oraz innowacji, rekomendowanych przez Krajowe Stowarzyszenie Venture Capital (ang. National Venture Capital Association, NVCA),80 wspierającego politykę publiczną amerykańskiego ekosystemu przedsiębiorczości, kładącego nacisk na rozwój społeczności VC oraz startupów.81 Finansowanie z funduszy wysokiego ryzyka, otrzymało ok. 5 proc. spółek spośród wszystkich, które się o nie ubiegały. Przyjmowany budżet, przedsiębiorstwa internetowe zawdzięczały w zasadzie niemal wyłącznie osobistym koneksją między szefami firm internetowych, a właścicielami funduszy venture capital. Azi Gera zapytany przez dziennikarzy The New York Times o wnioski, wynikające z powyższych badań, podsumował je następującymi słowami: „w nowoczesnej gospodarce, wzrośnie zapotrzebowanie na sieci społecznościowe”.82

W 2001 r. zielone technologie (składające się z następujących komponentów: energetyki przyjaznej środowisku, ekologicznemu magazynowaniu energii, efektywnemu wykorzystywaniu surowców, udoskonaleniu energetyki, zrównoważonej gospodarce wodnej, recyklingowi oraz transportowi),83 wystąpiły z propozycją ulepszenia możliwości inwestycyjnych dla przedsiębiorców technologicznych po okresie kryzysu, co w konsekwencji zwiększyło boom inwestycyjny w start-upy, wywodzące się z branży energii odnawialnej.84 W przeciągu ostatnich dwudziestu lat, firmy technologiczne rozszerzyły swoją działalność związaną z klimatem. Wiele spośród nich, skupiło swoją uwagę na projektach, które dążyły do spowolnienia zmian środowiskowych. Jedną z takich spółek, była utworzona w 2001 r. – Bloom Energy,85 która początkowo funkcjonowała pod nazwą Ion America (do 2006 roku).86 Ideą firmy było zastosowanie ogniw paliwowych ze stałym tlenkiem w celu utorowania drogi do wytwarzania własnej energii elektrycznej przez właścicieli nieruchomości. Odpowiedzialne za powyższe działania, miały być ogniwa wykorzystujące paliwo węglowodorowe (wytwarzające ok. 50 proc. dwutlenku węgla).87

Powrót do korzeni za pośrednictwem tradycyjnych strategii w celu generowania zysku przez spółki internetowe w oparciu o efektywność, kontrolę kosztów oraz retencję klientów, doprowadził do zmian, które pozwoliły na generowanie realnych zysków oraz wzrost wartości indeksu NASDAQ Composite od 2003 r. Okres opisywanej hossy trwał niemal nieprzerwanie do momentu pojawienia się kolejnego kryzysu w październiku 2007 r.88 Ówczesny menedżer założonej w 1999 roku, niemieckiej agencja marketingu mobilnego 12snap AG (która stworzyła i prowadziła jedne z największych na świecie kampanii marketingu mobilnego dla takich klientów jak: adidas, Coke, McDonalds i Nokia, otrzymując cztery “Lwy” w Cannes Lions International Festival of Creativity, wówczas Cannes Lions International Advertising Festival), po załamaniu na rynkach dot-comowych, oznajmił „w najbliższym czasie nie interesuje nas ani dynamiczny wzrost, ani model biznesu związany z wysokim ryzykiem. Naszym zadaniem jest generowanie zysku (…) i na tym się skoncentrujemy”89

W 2000 r. na 35 wyemitowanych reklam telewizyjnych, aż 17 należało do firm dot-comowych, które zapłaciły za nie wówczas średnio 2,2 mln USD. Reklamy te przyniosły niewielki zwrot z poniesionych nakładów inwestycyjnych (ROI). Ich skuteczność przekładającą się na wzrost ruchu na stronach internetowych, można było liczyć średnio w kontekście zaledwie kilku dni. Pęknięcie bańki internetowej wzmocniło przy tym nieustannie rosnący popyt na rynku domen internetowych.90 Z kolei branże wspierające firmy technologiczne – reklama i spedycja, mocno ograniczyły swoją działalność wraz ze spadkiem popytu na realizowane przez nie usługi.91

Pęknięcie bańki, miało istotny wpływ na zmiany zachodzące w obszarze finansowania start-upów technologicznych. Boom dotcomów zapoczątkował również nową erę, w której powszechne stały się niskie stopy procentowe Systemu Rezerwy Federalnej, które po kryzysie finansowym mającym miejsce w 2008 r., uznane zostały przez część ekonomistów za winne powstania bańki mieszkaniowej i kredytowej. Ponadto przetarty został szlak dla nieznacznie regulowanych funduszy hedgingowych, które zastąpiły główne fundusze inwestycyjne, jako kluczowy element napędzający gospodarkę. „Technologia pozwala utworzyć nowatorskie oraz innowacyjne firmy, zdecydowanie łatwiej i szybciej, niż jakakolwiek inna branża”, powiedział dziennikarzom Financial Times, James Paulsen, dyrektor ds. inwestycji Wells Capital, dodając – „Na rynku znajduje się wiele, dojrzałych firm z branży nowych technologii. Mimo to, wciąż jest na nim miejsce na kolejne wzrastające akcje rodzących się przedsiębiorstw high-tech. Możemy osiągnąć świetne zwroty w dziedzinie technologii, ale nie wrócimy zbyt szybko do poziomu indeksu równego 5,000, który jest świadectwem tego, jak absurdalna była tak naprawdę bańka”.92



Wstęp – Źródła i rodzaje kryzysów finansowych
Część 1. – Geneza powstania bańki internetowej
Część 2. – Skutki wybuchu bańki oraz jej oddziaływanie na przemysł kreatywny
Część 3. – Bańka internetowa a Globalny Kryzys Finansowy (2007-2009)

1. Goodnight, G. Thomas, Sandy Green, Rhetoric, Risk, and Markets: The Dot-Com Bubble, “Quarterly Journal of Speech” nr 96/2, Routledge Taylor & Francis Group, London 2010, s. 133
2. Karen Pennar, ‘‘Why Investors Stampede,’’ BusinessWeek [13.02.1995]
3. pr, Historia polskiego Internetu – część II, “Wirtualnemedia.pl” [19.05.2010], dostępny w internecie: https://www.wirtualnemedia.pl/artykul/historia-polskiego-internetu-czesc-ii
4. Mukul Gulati, The potential positive economic impact of investment bubbles, “LiveMint.com” [22.03.2018], dostępny w internecie: https://www.livemint.com/Opinion/AaEnR4hv2uyexNGynjcPZO/The-potential-positive-economic-impact-of-investment
5. Government of Australia, Creative Nation: Commonwealth cultural policy, “Analysis & Policy Observatory (APO)” [30.10.1994], dostępny w internecie: https://apo.org.au/node/29704
6. Government of Australia, Creative Nation: Commonwealth cultural policy, “Analysis & Policy Observatory (APO)” [30.10.1994], dostępny w internecie: https://apo.org.au/node/29704
7. Terry Flew, Stuart D. Cunningham, Creative Industries After the First Decade of Debate, “The Information Society” nr 26/2, London 2010, s. 1
8. Terry Flew, Stuart D. Cunningham, Creative Industries After the First Decade of Debate, “The Information Society” nr 26/2, London 2010, s. 1
9. Ieva Rozentale, Creative industries during economic recession: the case of Riga, “Regional Studies, Regional Science”, nr 1/1, London 2014, s. 330
10. Rafał Kasprzak, Rozwój sektora kreatywnego w Polsce w latach 2009–2016, “Kolegium Zarządzania i Finansów, Zeszyt Naukowy” nr 162, Warszawa 2018, s. 13
11. Agencja Rozwoju Regionalnego „MARR” S.A., Analiza potrzeb innowacyjnych przedsiębiorstw ze szczególnym uwzględnieniem sektora MSP w województwie podkarpackim, MARR S.A., Mielec 2011, s. 21
12. Jerzy Hausner, Anna Karwińska, Jacek Purchla, Kultura a rozwój, Narodowe Centrum Kultury, Warszawa 2013 nr 15-20
13. Agencja Rozwoju Regionalnego „MARR” S.A., Analiza potrzeb innowacyjnych przedsiębiorstw ze szczególnym uwzględnieniem sektora MSP w województwie podkarpackim, MARR S.A., Mielec 2011, s. 26
14. European Parliament (2016) Report on a coherent EU policy for cultural and creative industries (2016/2072(INI)). European Parliament, Brussels
15. Department for Digital, Culture Media and Sport (DCMS), Creative industries mapping document 2001, DCMS, London 2001, s. 1-21
16. Zespół United Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD), Creative economy. Report 2008, UNCTAD, Geneva 2008, s. 138
17. Katía Truijen, Why the Creative Industries do not Exist (but Need to be Invented) by Robert Hewison, “The Institute of Network Cultures” [25.11.2014], dostępny w internecie: https://networkcultures.org/mycreativity/2014/11/25/why-the-creative-industries-do-not-exist-but-need-to-be-invented-by -robert-hewison/
18. John Knell, Kate Oakley, London’s Creative Economy: An Accidental Success?, “Provocation Series 3/4”, London 2007, s. 7
19. Redakcja London.gov.uk, Creative Industries, “London.gov.uk” [16.08.2003], dostępny w internecie: https://web.archive.org/web/20030816061146/https://www.london.gov.uk/mayor/creativeindustries.jsp
20. Fanea-Ivanovici Mina, The Creative Industries: Before and After the Crisis, “The Romanian Economic Journal” nr 54, Romania 2018 s. 98
21. Inter American Development Bank, Oxford Economics, British Council, The Economic Impact of the Creative Industries in the Americas, Inter American Development Bank, Washington 2014, s. 4
22. Jo Foord, Strategies for creative industries: an international review, “Creative Industries Journal”, nr 1/2, Bristol 2008, s. 91–114.
23. Carl Grodach, Michael Seman, The cultural economy in recession: examining the US experience. Cities, 33/15, London 2013, s. 15–28.
24. Robert H. Smith School of Business or the University of Maryland, Dr. Brent Goldfarb | Associate Professor of Management and Entrepreneurship, “Robert H. Smith School of Business or the University of Maryland” [24.03.2016], dostępny w internecie: https://web.archive.org/web/20160324195612/https://scholar.rhsmith.umd.edu/goldfarb/home?destination=home
25. Brent Goldfarb, David Kirsch, David A. Miller, Was there too little entry during the dot com era?, “Journal of Financial Economics” nr 86/1, Amsterdam 2007, s. 100–144.
26. Brent Goldfarb, David Kirsch, David A. Miller, Was there too little entry during the dot com era?, “Journal of Financial Economics” nr 86/1, Amsterdam 2007, s. 100–144.
27. Leslie Taylor, The Dot-Com Bust? Not as Bad as You Think, “Inc.com” [04.12.2006], dostępny w internecie: https://www.inc.com/news/articles/200612/bubble.html
28. Raymond R. Panko, IT employment prospects: beyond the dotcom bubble, “European Journal of Information Systems volume” nr 17, London 2008 s. 182–197
29. Prashant Sharma, The positive side of ‘Dot com bubble’…, “Techpluto” [28.09.2008], dostepny w internecie: https://www.techpluto.com/the-positive-side-of-dot-com-bubble/
30. Leslie Taylor, The Dot-Com Bust? Not as Bad as You Think, “Inc.com” [04.12.2006], dostępny w internecie: https://www.inc.com/news/articles/200612/bubble.html
31. George Raine, Redakcja Chronicle, Dot-com ads make a comeback / After the bubble burst in 2000, online advertising started a slow but steady rebound, and it’s still climbing, “SFGATE” [10.04.2005], dostępny w internecie: https://www.sfgate.com/business/article/Dot-com-ads-make-a-comeback-After-the-bubble-2641589.php
32. Redakcja CNN, Paul R. La Monica, “CNN” [01.08.2021],dostępny w internecie: https://edition.cnn.com/profiles/paul-r-la-monica-profile
33. Paul R. La Monica, Dot-com mania, part II?, “CNN Money” [13.06.2005], dostępny w internecie: https://money.cnn.com/2005/06/13/technology/internet/index.html
34. Jeanne Elizabeth Daniel, The DotCom Bubble, “DataDrivenInvestor” [21.07.2020], dostępny w internecie: https://medium.datadriveninvestor.com/the-dotcom-bubble-d33d429addcc
35. Linda Tucci, dot-com bubble, “TechTarget” [01.08.2014], dostępny pod adresem: https://searchcio.techtarget.com/definition/dot-com-bubble
36. Paul R. La Monica, Dot-com mania, part II?, “CNN Money” [13.06.2005], dostępny w internecie: https://money.cnn.com/2005/06/13/technology/internet/index.htm
37. Prashant Sharma, The positive side of ‘Dot com bubble’…, “Techpluto” [28.09.2008], dostepny w internecie: https://www.techpluto.com/the-positive-side-of-dot-com-bubble/
38. Bradford J. DeLong, Profits of Doom, “Wired.com” [04.01.2003], dostępny w internecie: https://www.wired.com/2003/04/profits-of-doom-2/
39. Redakcja University of California, Berkeley | College of Letters & Science, J.Bradford DeLong, “University of California, Berkeley | College of Letters & Science” [01.07.2021], dostępny w internecie: https://www.econ.berkeley.edu/faculty/812
40. John Naughton, The evolution of the Internet: from military experiment to General Purpose Technology, “Taylor & Francis Group” [08.05.2016], dostępny w internecie: https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/23738871.2016.1157619
41. Max Roser, Hannah Ritchie, Esteban Ortiz-Ospina, Internet, “Our World in Data” [15.07.2021], dostępny w internecie: https://ourworldindata.org/internet
42. Rafał Żelazny, Nowa gospodarka: Mity i rzeczywistość. Od fascynacji do naukowego poznania, Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Katowice 2011, s. 1-18
43. Chris Alden, Looking back on the crash, “The Guardian” [10.03.2005], dostępny w internecie: https://www.theguardian.com/technology/2005/mar/10/newmedia.media
44. Redakcja ResponseSource.com, Digital Animations Group signs new agreement to develop Ananova, “ResponseSource.com” [26.09.2000], dostępny w internecie: https://pressreleases.responsesource.com/news/9032/digital-animations-group-signs-new-agreement-to-develop-ananova/
45. Redakcja Elektrotechnik AUTOMATYK, Jak firmy powinny sobie radzić ze zjawiskiem BYOD?, “Elektrotechnik AUTOMATYK” [16.01.2019], dostępny w internecie: https://www.elektrotechnikautomatyk.pl/artykuly/jak-firmy-powinny-sobie-radzic-ze-zjawiskiem-byod
46. Jeanne Elizabeth Daniel, The DotCom Bubble, “DataDrivenInvestor” [21.07.2020], dostępny w internecie: https://medium.datadriveninvestor.com/the-dotcom-bubble-d33d429addcc
47. Chip Bayers, The Original Internet Adman, “Adweek.com” [12.07.2011], dostępny w internecie: https://www.adweek.com/performance-marketing/original-internet-adman-133283/
48. Redakcja Dun & Bradstreet, Organic, Inc., “Dun & Bradstreet” [01.06.2021], dostępny w internecie: https://www.dnb.com/business-directory/company-profiles.organic_inc.2a304aa27634a8b12f515edb1bb91534.html
49. Redakcja BRIEF.pl, Historia reklamy internetowej cz.1, “BRIEF..pl” [20.10.2014], dostępny w internecie: https://brief.pl/historia_reklamy_internetowej_cz1/
50. Karla Cook, A Brief History of Online Advertising, “HubSpot.com” [12.09.2016], dostępny w internecie: https://blog.hubspot.com/marketing/history-of-online-advertising
51. Redakcja Forbes.com, Organic to open strong, “Forbes.com” [09.02.2000], dostępny w internecie: https://www.forbes.com/2000/02/09/mu3.html?sh=115d2c947a6f
52. Ann M. Mack, Omnicom Confirms Organic Purchase, “AllBusiness.com” [03.03.2003], dostępny w internecie: https://web.archive.org/web/20080118135459/https://www.allbusiness.com/marketing-advertising/4122382-1.html
53. George Raine , Chronicle, Dot-com ads make a comeback / After the bubble burst in 2000, online advertising started a slow but steady rebound, and it’s still climbing, “SFGATE.com” [10.04.2005], dostępny w internecie: https://www.sfgate.com/business/article/Dot-com-ads-make-a-comeback-After-the-bubble-2641589.php
54. Redakcja Antevenio.com, A brief story of the evolution of Internet advertising, “Antevenio.com” [13.12.2018], dostępny w internecie: https://www.antevenio.com/usa/a-brief-story-of-the-evolution-of-internet-adverting/
55. Lauren Drell, Meet Kevin Ryan: The Man Behind the Rise of Gilt & DoubleClick, “Mashable.com” [15.09.2011], dostępny w internecie: https://mashable.com/archive/kevin-ryan-interview#e88XVaOKxEqp
56. Leland F., A Brief History of Online Advertising, “Lemonlight.com” [07.10.2019], dostępny w internecie: https://www.lemonlight.com/blog/a-brief-history-of-online-advertising/
57. Press Center Google, Google to Acquire DoubleClick, “Google.com” [01.04.2007], dostępny w internecie: https://googlepress.blogspot.com/2007/04/google-to-acquire-doubleclick_13.html
58. Charlotte Goddard, 10 years of advertising innovation: Click here – 10 years of online advertising, “Campaign” [01.12.2003], dostępny w internecie: https://www.campaignlive.co.uk/article/10-years-advertising-innovation-click-10-years-online-advertising/197212?src_si te=brandrepublic
59. Redakcja Unifunds.com, The History of Online Advertising, “Unifunds.com” [01.08.2021], dostępny w internecie: https://unifunds.com/the-history-of-online-advertising
60. Charlotte Goddard, 10 years of advertising innovation: Click here – 10 years of online advertising, “Campaign” [01.12.2003], dostępny w internecie: https://www.campaignlive.co.uk/article/10-years-advertising-innovation-click-10-years-online-advertising/197212?src_si te=brandrepublic
61. Ankit Oberoi, The history of online advertising, “AdPushup.com” [03.07.2013], dostępny w internecie: https://www.adpushup.com/blog/the-history-of-online-advertising/
62. Nick Paisner, Dotcom crash: 20 years of hindsight, “CazenoveCapital.com” [01.01.2020], dostępny w internecie: https://www.cazenovecapital.com/uk/wealth-management/insights/supertrends–disruptors/dotcom-crash-20-years-of-hin dsight/
63. David Pogue, A Stream of Movies, Sort of Free, „The New York Times” [25.01.2007], dostępny w internecie: https://www.nytimes.com/2007/01/25/technology/25pogue.html
64. Redakcja Sky-Shop.pl, Historia sukcesu sklepu internetowego Amazon, “Sky-Shop” [06.03.2018], dostępny w internecie: https://blog.sky-shop.pl/historia-sukcesu-sklepu-internetowego-amazon/
65. Wayne Duggan, Here’s How Much Investing $1,000 In Amazon At Dot-Com Bubble Peak Would Be Worth Today, “Yahoo Finance” [24.08.2020], dostępny w internecie: https://finance.yahoo.com/news/heres-much-investing-1-000-165519902.html?guccounter=1&guce_referrer=aHR0cHM6 Ly93d3cuZ29vZ2xlLmNvbS8&guce_referrer_sig=AQAAACfiSrCJEdg29kccO9_oiKPFa1wnr6lVvopBq61itRGkwTaC B5acvgObTlZ7jzi1k7WW86LSx_6-3TWc-_8Zeh3J0E2WngoxSOWPs9cCrPAZRNoueh_60YNAxJHR24qAgMrwhkQk TQFe–kkpibBH01T4I2_Sb75Hf_GZQ1Pvtly
66. Nick Paisner, Dotcom crash: 20 years of hindsight, “Cazenove Capital” [01.01.2020]
67. Andrew Davis, At one point, Amazon lost more than 90% of its value. But long-term investors still got rich, “CNBC” [18.12.2018], dostępny w internecie: https://www.cnbc.com/2018/12/18/dotcom-bubble-amazon-stock-lost-more-than-90percent-long-term-investors-still-gotrich.html
68. Redakcja Know-Base.net, Cykl konwersji gotówki, “Know-Base.net” [01.06.2021], dostępny w internecie: https://pl.know-base.net/7578546-cash-conversion-cycle
69. Brian Misamore, How Amazon survived the dot-com bubble, “Harvard Business School Online” [03.04.2018], dostępny w internecie: https://online.hbs.edu/blog/post/how-amazon-survived-the-dot-com-bubble
70. Terry Collins, Jeff Bezos steps down as Amazon CEO today. Here are some of his biggest moments as he becomes executive chair, “USA Today Tech” [05.07.2021], dostępny w internecie: https://eu.usatoday.com/story/tech/2021/07/05/amazon-ceo-jeff-bezos-leaving-andy-jassy/7847643002/
71. Redakcja Bringg.com, Online Retail and the Dot Com Bubble: Lessons Learned, “Bringg.com” [10.07.2021], dostępny w internecie: https://www.bringg.com/blog/insights/online-retail-dot-com-bubble/
72. Rick Dagley, eWEEK at 30: How Amazon Survived the Dot-Com Crash to Rule the Cloud, “eWeek.com” [27.12.2013], dostępny w internecie: https://www.eweek.com/cloud/eweek-at-30-how-amazon-survived-the-dot-com-crash-to-rule-the-cloud/
73. Patrick Seitz, 10 big tech stocks that climbed back from the dot-com crash, “Investor’s Business Daily” [03.04.2015], dostępny w internecie: https://www.investors.com/news/technology/click/15-years-after-dot-com-crash-tale-of-stock-survivors/
74. Lydia DePillis, Ivory Sherman, Amazon’s extraordinary evolution, “CNN Business” [04.10.2018], dostępny w internecie: https://edition.cnn.com/interactive/2018/10/business/amazon-history-timeline/index.html
75. Wayne Duggan, Here’s How Much Investing $1,000 In Amazon At Dot-Com Bubble Peak Would Be Worth Today, “Yahoo Finance” [24.08.2020], dostępny w internecie: https://finance.yahoo.com/news/heres-much-investing-1-000-165519902.html?guccounter=1&guce_referrer=aHR0cHM6 Ly93d3cuZ29vZ2xlLmNvbS8&guce_referrer_sig=AQAAACfiSrCJEdg29kccO9_oiKPFa1wnr6lVvopBq61itRGkwTaC B5acvgObTlZ7jzi1k7WW86LSx_6-3TWc-_8Zeh3J0E2WngoxSOWPs9cCrPAZRNoueh_60YNAxJHR24qAgMrwhkQk TQFe–kkpibBH01T4I2_Sb75Hf_GZQ1Pvtly
76. Redakcja U.S. Bureau Of Labor Statistics, High-tech employment in Silicon Valley, 2001 and 2008, “U.S. Bureau Of Labor Statistics” [08.09.2009], dostępny w internecie: https://www.bls.gov/opub/ted/2009/ted_20090908.htm?view_full
77. Laurie J. Flynn, Silicon Valley Rebounds, Led by Green Technology, “The New York Times [29.01.2007], dostępny w internecie: https://www.nytimes.com/2007/01/29/technology/29valley.html
78. Amar Mann, Tony Nunes, After the Dot-Com Bubble: Silicon Valley High-Tech Employment and Wages in 2001 and 2008, U.S. Bureau Of Labor Statistics, Washington 2009, s. 1-8
79. Redakcja PGIM, Future cities: Driving growth through the creative economy, “PGIM” [01.01.2015], dostępny w internecie: http://creativecities.eiu.com/
80. Mariusz Malec, Venture Capital. Jak działają inwestorzy VC?, “Private Equity Consulting, PEC” [20.08.2021], dostępny w internecie: https://www.private-equity.pl/co-to-jest-venture-capital/
81. Zespół National Venture Capital Association, About Us, “National Venture Capital Association” [05.08.2021], dostępny w internecie: https://nvca.org/about-us/
82. Leslie Berlin, Lessons of Survival, From the Dot-Com Attic, “New York Times” [21.11.2008], dostępny w internecie: https://www.nytimes.com/2008/11/23/business/23proto.html
83. Redakcja EkoBudowanie.pl, Czym są zielone technologie?, “EkoBudowanie.pl” [17.05.2010], dostępny w internecie: https://ekobudowanie.pl/trendy/technologia/768-czym-sa-zielone-technologie
84. Madeleine Hillyer, How has technology changed – and changed us – in the past 20 years?, “World Economic Forum” [18.11.2020], dostępny w internecie: https://www.weforum.org/agenda/2020/11/heres-how-technology-has-changed-and-changed-us-over-the-past-20-years/
85. David R. Baker, Bloom Energy, Silicon Valley fuel-cell unicorn, has a high-powered IPO, “San Francisco Chronicle” [25.07.2018], dostępny w internecie: https://www.sfchronicle.com/business/article/Bloom-Energy-Silicon-Valley-fuel-cell-maker-13103995.php
86. Dana Hull, Bloom Energy unveils its ‘Bloom Box’ fuel cell, “The Mercury News” [24.02.2010], dostępny w internecie: https://www.mercurynews.com/2010/02/24/bloom-energy-unveils-its-bloom-box-fuel-cell/
87. Erick Schonfeld, Chris Morrison, 15 companies that will change the world | Bloom Energy, “CNN Money” [06.07.2021], dostępny w internecie: https://money.cnn.com/galleries/2007/biz2/0708/gallery.next_disruptors.biz2/8.html
88. Tymoteusz Doligalski, Rewolucje technologiczne i ich cykle, “Doligaliski.net” [01.08.2021], dostępny w internecie: https://www.doligalski.net/rewolucje-technologiczne/#more-13
89. Zespół CrunchBase.com, About 12snap, “CrunchBase.com” [23.08.2021], dostępny w internecie: https://www.crunchbase.com/organization/12snap-mobile-advertising-and-entertainment
90. AdEverest, Bańka dotcomów i jej wpływ na rynek, “HistMag.org” [12.09.2019], dostepny w internecie: https://histmag.org/Banka-dotcomow-i-jej-wplyw-na-rynek-19351
91. Leslie Berlin, Lessons of Survival, From the Dot-Com Attic, “New York Times” [21.11.2008], dostępny w internecie: https://www.nytimes.com/2008/11/23/business/23proto.html
92. Redakcja Financial Times, Techs reflect on decade since dotcom boom, “Financial Times” [01.03.2020], dostępny w internecie: https://www.ft.com/content/d66e80b6-2b95-11df-a5c7-00144feabdc0